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·【理念】企业服务理念


企业的理念是企业文化的重要内容,是企业精神活动和智慧的结晶,也是企业实践成果提升和总结的精髓。它不仅是企业为适应内外环境而升华的思想体系,同时也是指导企业发展的思想武器。其中,企业家的理念在企业理念中居于核心地位,它决定着企业未来发展的方向和高度。 

市场经济条件下的企业理念,是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现,用以指导企业和员工的行为取向和判断标准,使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向,在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。成功的企业离不开它的企业理念,它存在于企业活动的每个领域和每一个环节,是企业全体员工共识化的价值体系,换句话说,企业理念居于主宰企业成败的重要地位。因此企业要构建明确的,积极向上的,深入人心的企业理念。



·【创新】中小企业怎么提升创新的成功率?

在这谈的不是怎么提高产品开发的成功率等,而是专注在告诉大家你们怎么提高让你们的创新出来的产品是被消费者接受的机率。

细分市场、聚焦目标客户、满足隐性需求这三个因素是提高产品被消费者接受度的最重要的因素。为什么呢? 首先企业家们得了解,一项产品(除了iphone)都有其爱好或是不爱好者,如果一天到晚想推出一个产品打遍天下那是不切实际而且成功率几近于0的。那么企业家们该做的就是专注市场深挖所定位目标客户的核心需求,以这个需求为中心点做为企业创新方向。

唯一需要注意的是,企业家们常常预设消费者的需求点,但是这往往不切实际,想要了解消费者的需求还得从目标客户身上挖掘出来,而非天马行空的想消费者要什么。


·【创新】中小企业怎么创新最省成本?


许多企业家常常会陷入一种微笑曲线的迷思之中“没钱怎么创新,产品创新投入成本太高了,那我没得选择只能往服务发展了”。

不是说企业从朝着服务转型发展不好,而是这种转型和发展是否最配匹公司的能力呢? 如果公司能力较匹配在产品领先上,那么硬要转成服务型企业不是说不行,而是较无法得到最大化的利润。那么对于一家创新型的企业而言怎么创新最省成本呢?这有许多做法,比方说跨行业复制、购买现有的技术甚至是技术授权,这些方式可以避免企业陷入资金的长期投资以及研发失败的可能性,省钱又省研发的人力。


·【商模】企业家怎么追求风险最小化以及利润最大化?


企业家需要很好地把握利润产生的阶段性特征,所谓的阶段性特征就是,企业家需要具有分析以及将来整体产业可能发展的趋势,并且根据其趋势去制定十年、五年以及三年的战略发展规划。当企业对于将来可能发展的趋势所掌握的越准确而企业的执行力也朝着所制定的方向前进时,其将来所可能获得的利润越大其风险越小,反之亦然。

比方说吉百利分当初在进入中国时预测中国对于巧克力的个人消费需求是乐观的,但是为了避免不确定性的发生,其公司先在香港试点并透过英和洋行分销商先试试中国市场的需求量,而当确认了中国市场对巧克力有上升的需求时,再到中国设厂生产来冲产量获取更高的盈利。虽然吉百利的方式无法获取最大的利润(相较直接进入中国市场而言),可是此种做法是相较来讲风险性较低的方法。

因此,当企业在商业模式设计时需充分的做市场的调研动作,并找出对于企业较好的发展方向以制定长、中、短期阶段性战略目标,这样一来企业可以让企业获取的利润较好、风险较低。切无追求短期利益,以长期企业永续发展以及长期利并为主要考虑。


·【战略】产品创新投入需要成本,如何转型改变自己?


创新不一定要花钱,微创新也是很好的方法。战略选择是与商业模式一脉相承的,产品领先战略的关键在于企业能不能抓住客户的杀手级隐性需求,然后通过产品的创新去满足客户的隐性需求。

因此,企业在陷入价格战的泥沼中的时候,首先要问自己两个问题:1,我的细分市场(目标客户定位)有没有选准?2,我的目标客户的隐性需求(而非现有需求)是什么?

如果企业不能精准定位自己的目标客户,某种程度上就说明我们对于自己客户的情况不够了解,不能清晰地描绘出目标客户的特征,洞察客户需求自然也就无从谈起。而洞察客户的隐性需求,其重要性远远大于满足现有客户的现有需求,因为这有助于企业实现差异化竞争,从“红海”驶向“蓝海”。

有一个经典的微创新案例与各位分享:美孚石油公司创始人洛克菲勒。石油大王洛克菲勒年轻时是一名石油罐盖自动焊的检查工。他发现焊罐盖一圈,焊油自动滴下39滴。他从此处下手进行改进,设计成了滴38滴焊油的生产线。就这节省的一滴焊油,每年可带来百万美元的效益。

生产线不会自己告诉你哪里可以改进,而通过细致入微的观察发现隐藏的创新点,不用经过大刀阔斧、惊天动地的改革,就能够为企业带来很高的收益,这就是一个典型的微创新案例。对我们的企业家来说,节流固然重要,但是开源才是企业发展壮大的关键。而开源,就是不断地深挖现有客户和寻找新客户的过程。一个有生命力的企业,一定不是仅靠现有的产品去被动地满足客户的需求,而是时刻不停地研究客户,发掘客户的隐性需求,用创新的产品主动引领客户需求。我们要始终铭记,“不同”比“更好”更重要!


·【学员】品牌是什么?和如何打造品牌?


一般来说,品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产,他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合,增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

在实际操作中,不同类型、行业的企业对于品牌形象的提升有着比较明显的差异。例如,B2B类的企业通常会需要参加行业协会活动,通过高端客户背书等运作方法提升自身品牌影响力。B2C类企业则更偏向于如何让消费者更好的感知自己的品牌,前些年各种2C类企业一掷千金的争夺央视标王其实就是拉升自身品牌形象的典型动作。

对于盛景平台的中小企业而言,B2B类企业一定要善于运用自身隐性资产,深挖与高端客户合作的经验,形成更为有效的背书;B2C类企业则需要谨慎考虑市场营销费用投入,将费用投入到销售系统更为健全的区域,重视费用的投入产出比,切忌撒胡椒面式的费用投入。


·【战略】战略演练中的战略行动计划分解应该如何做?


战略规划五步法中,战略行动计划制定是最后一步,要求企业根据自己企业的战略选择,制定年度战略行动计划,并进行行动计划的分解。有的企业家提出问题,战略行动计划如何进行有效分解。

首先,战略行动计划分为扬长、补短策略两种,企业需要依据自己在第三步中选择的战略方向,基于第一步中外部机会、威胁的分析,制定属于自己的行动计划。战略行动计划分解出现问题,往往是前一步计划本身没有制定好,或者是战略选择犹豫不决,或者是机会与趋势分析不到位,所以行动计划分解有效制定的前提是行动计划本身是正确的。如果行动计划本身是正确的,在分解的时候,需要进行衡量指标、目标值,重要举措和预算方案的设定,保证行动计划按节奏的有效推进。


【战略】公司战略选择和所要求的KPI指标的指定难度很大,不知如何做?


KPI实际上是企业希望的量化结果指标,通过KPI来引导、激励企业的行为,从而保障公司的战略选择实现。制定KPI的前提是应当充分理解各个战略选择的内涵,且必须与战略选择保持一致性。同时KPI的设置可以从财务、客户、运营、学习和成长等方面来考虑。企业在设置KPI时应当结合自身企业的情况和市场状况,思考通过一整年的努力,希望达成什么样的结果,然后设置合理的量化指标。

以产品领先战略为例,产品领先战略的特点是产品创新能力以及强大的销售能力。因此,企业在设置KPI时就要根据这个特点有所侧重,企业应当从财务、客户、运营、学习和成长等方面思考究竟希望达成什么样的结果。例如,财务方面,企业会考虑新产品今年希望的销售额多少,所占公司销售收入比重是多少,市场占有率多少等等;客户方面,企业会考虑客户对新产品的满意度如何等等;运营方面,企业会考虑今年希望在新产品方面投入多少市场费用,做多少宣传,投入多少研发费用等等;学习和成长方面,企业会考虑需要投入多少培训费用等等。

总结来说,企业根据战略选择的特点,思考出企业希望达成的主要事项结果,将结果用能够量化的KPI设置来引导相关部门及人员的行为,从而促使企业战略选择的实现。在KPI设置后再逐一分解为企业需要做的具体行动,制定年度行动计划,通过行为分解一步步地实现企业战略。


【战略】企业要走“产品领先战略”,不知道怎么走?


首先,企业走什么战略选择,不是简单地觉得走什么,而是需要通过精准地定位核心细分市场,确定核心目标客户群之后,通过战略选择第一步和第二步的分析,结合企业自身的内外部环境分析和企业的使命愿景来选择未来到底朝着哪个“战略选择”努力。

在盛景战略选择第三步中,结合前面的分析,来确定自己是横着移动通过重新定位培养企业自己的核心能力,还是通过纵向移动来改变目标客户群体,从而匹配经典的三个战略选择。一旦通过严谨的分析选定战略方向之后,就要更加精准聚焦目标客户群体,通过不断打造自己战略选择要求的核心能力来满足精准目标客户群的核心需求,实现企业的价值使命,在行业中凸显企业的战略选择定位。

产品领先战略落地的要点在于强大的产品研发和产品销售能力,在具体的实施过程中,应当始终注意产品与销售的打通,避免出现为了产品创新而创新,结果与市场脱节,造成无用功的情况出现。

产品领先战略在组织结构方面的关键,在于形成以产品经理为驱动的公司体系规划。在具体的体系设计中,产品经理需要把握从产品研发到产品销售的全过程,即左手把握研发,右手把握市场,打通产品与销售。从某种意义上说,产品经理就是公司在产品方面的“大脑”,需要对市场情况具有清楚的了解,深入挖掘客户需求,在此基础上进行公司产品线的调整和新产品的研发。


【商模】政府行业信息化建设行业有没有好的商业模式?


事实上,作为软件企业,目前有一种普遍的趋势,就是越来越将自己的服务放到“云”上,即将客户装载在自己电脑上的软件作为一个个客户端,用网络与软件公司的数据、运算中心相连接,由这种数据、运算中心提供强大的支持服务。

典型的例如在CRM领域非常火的Salesforce公司,其客户端是相对标准化的软件产品,透过互联网在“云”上提供服务。这样可以极大避免项目制软件开发的极大人力、沟通成本投入,而形成了产品标准化,后台定制个性化的组合;同时为软件未来高度嵌入客户的业务流程也留下了接口。

盛景平台上的确有类似的成功案例,我们可以举一个案例做商模第一式,也是最重要一式的分析。在这个学员企业的商业模式中,政府在信息化方面也是一种客户,它们的核心关注点在于:1、信息化能否简化部分办公流程,提高信息流转效率,以增强招商引资吸引力、成为行业建设的亮点,并转化为政绩?2、信息化能否提供更强的数据整合、分析能力,以有利于加强对某个行业的指导与管控,最终转化为政绩?

第一个需求是形成对部分审批项目、办事流程的高度智能化和自动化,甚至部分申报端口可以装在企业里;第二个需求则是“大数据”的思路,要求不仅是软件,还需要能收集、存储、分析数据,最终能为政府所用。这两类需求都需要以开始我们提及的“云”的架构来实现。两个需求出发,是容易打动政府进行新的信息化投资的。在我国,治安摄像的“天网”,港口的“电子口岸”均体现了这一思路,但仍有很多领域可以开拓或继续深化。希望以上回答对您有帮助,愿您的企业取得更大的发展!


【销售】销售体系诊断:如何评估覆盖效率


销售体系的覆盖效率是每一个企业都曾经面对过的问题——从开始创业时老板单枪匹马跑销售,到后期随着业务的增长逐步增加销售人员数量,每个企业在成长初期都思考过覆盖效率的问题。

然而,随着业务规模的逐步扩大,销售体系逐渐开始成熟,销售组织的冗余变得越来越严重,覆盖效率也在慢慢降低。如何在企业发展到一定阶段重新认识销售系统的覆盖效率?下文将为盛景学员企业提供几种较为简单的覆盖效率评估方法及使用方式:

1、计算单个销售人员产出。由总体客户数量与销售人员数量的比值来得到单个销售人员可覆盖的客户数量,同时由公司全年业绩达成与销售人员数量的比值来得到单个销售人员创造的销售收入。结合这两组数据与行业内其他企业进行大致比较,便可简便的得出目前公司销售系统的覆盖效率概况;

2、覆盖效率应与单个客户的盈利能力协同考虑。如单个客户的盈利能力较高,通过大客户直销的方法可以更好的把握客户需求、提高客户粘性,则相对较低的覆盖效率是可以接受的;然而,若单个客户的盈利能力较差,则需要重点考虑如果通过覆盖效率更高的销售方法组建企业的销售体系。

3、通过覆盖效率,可反向判断该细分市场是否有继续精耕细作的必要性。若某一细分市场内客户质量很高,公司的盈利能力很强,但缺乏有效的覆盖方法或想要覆盖该细分市场内的客户需要很高的人力成本,则需进一步评估公司是否将该细分市场列为近期内需要重点部署的核心细分市场。

DELL的价格策略一贯是:up-selling,也就是说,首先,DELL会利用成熟产品市场价格弹性高的特点,发布基本配置产品的低价格,来快速吸引客户注意力。其次,在伴随引导客户“定制”的销售过程中,用各种手段推荐提升配置和附加配置,产品价格自然随之提升。对于小批量采购的客户而言,DELL产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。

从DELL案例中可以看出,DELL在技术创新领域专利不多,却在流程创新专利领域独占鳌头。而其强大的作业流程需要以厂家销售人员的专业知识作为支撑。与此对应的,厂家销售人员在每位客户身上获得的更高的盈利空间也覆盖了其人力成本的上升。DELL将覆盖效率与盈利能力两者之间的平衡关系发挥到了妙到毫厘的境界,也正因于此我们在地球的另一端才会将其直销模式视为经典案例广为传颂。


【销售】为什么产品领先战略还需要有很强的销售能力?


很多企业家都有疑惑,如果我的产品足够好,有很强的技术和研发能力,产品在市场上应该是供不应求的状态,销售和市场是我们不太擅长的领域,还一定需要做吗?尤其是技术出身的企业家更容易有这种倾向。这个问题要分两个方面来回答:

首先,酒香也怕巷子深,现代经济社会绝大多数领域都是买方市场,买方掌握了主动权,再优秀的产品,如果不能及时的宣传推广,让客户形成感知,也很容易被淹没在海量的信息中,无法在客户心中留下深刻的印象。

其次,好技术,强大的研发并不等同于优秀的产品。好的产品一定是需要满足客户需求的,而如何感知客户需求,如何切割细分市场,都需要对市场的感知能力,这就需要销售和市场能力的支撑。我们说过,产品领先战略的组织结构是以产品经理为核心驱动的,一个好的产品经理一定要有好的市场感觉和销售意识,企业家作为超级产品经理,更是如此。


【销售】为何公司制定的销售计划总是无法达成(上)?


中小企业经常会困惑于“为何公司制定的销售计划总是无法达成”,在销售计划的问题上,大量的企业高层都在用一种“三拍”的方式,年初拍脑袋——凭经验和想象制定销售目标,年中拍胸脯——保证完成销售计划,年底拍大腿——就差一点没完成。  

这当然是一种笑谈,但反映的问题也很真实:我们企业的销售计划制定、执行都太过感性,没有经过理性的规划和实施,而其根源就是:公司到底有没有业务数据体系?如果我们对于去年的一些关键性的销售数据都没有,谈何制定今年的销售计划?如果销售计划的制定都不以数据为依托,又谈何进行执行并达成呢?

那到底什么是关键业务数据系统?企业不是了解了产品的销售额、利润、增长率就差不多了呢?这远远不够,关键业务数据体系,包括了内部和外部两大类业务数据,而且互相间要进行比较和分析,最终才会成为公司面向市场的决策依据。

我们可以先举一个内部关键业务数据体系的例子,我们有一家学员企业,采用综合性门店的方式提供商务休闲服务,每个门店都包括了餐饮、美发、按摩等服务。在之前每次做年度销售计划时都关注单个门店的销售额,反复考虑的也是如何提升单店销售。但实际上,更为有意义的是一个门店餐饮单项消费多少?接纳了多少客人?美发单项消费多少?按摩单项又是多少?

只有详细到这些品类的数据,我们才可能根据不同单店的特点进行分析和提高,可能采用把美发客户推荐给按摩,按摩客户推荐给餐饮,不同的服务产品线间进行推荐和转化。而同时,有些单店所处商圈可能注定就没有没有按摩业务,那就可能要选择收缩该业务。如果我们没有设立体系来采集此类数据,那么它们就湮灭在了运营过程中,就无法给我们的销售决策做参考了。


【销售】为何公司制定的销售计划总是无法达成(下)?


同样的,企业的外部关键业务数据又包括哪些呢?它们可能是企业的竞争对手的销售情况和价格体系,我们的产品的市场占有率,我们的客户的采购情况等等,而这些是尤为容易被中小企业所忽略的。

举例来说,我们咨询的某个企业的某条产品线在一个大客户上的销售额近几年都能保持10%的增长,企业家觉得做得很不错。但我们一分析,发现客户所处的行业近几年在飞速增长,其在该领域的采购额应该在20%左右的增长幅度,这就意味着该企业在这个客户身上不仅没有增长,还在不断衰退。

史上在外部关键业务数据体系犯下大错的最有名的公司非柯达莫属,2002-2003年柯达的胶卷出货量达到了历史最高峰,但也正是在2002年这一年,数码相机销售数量全面超越了传统相机,实际上这一趋势在更早的时候就出现了。胶卷作为传统相机的耗材,皮之不存,毛之焉附?柯达不太关注对传统相机市场的下跌,而在津津有味的讨论自己的“史上最高销售额”,最后简直是加速走向灭亡。

为何“业务数据体系”会影响到公司销售计划的达成?首先,业务数据体系应成为连接企业内部与外部市场的重要桥梁,自说自语、忽视市场的企业是在“盲人摸象”。其次,业务数据还需要成为企业内部流转的关键信息。如果将企业比作一个整体,销售、运营、管理等各部门之间流转的则是核心的关键业务数据,就好比生命体功能实现的前提是血液流动供应的养分。没有内部业务数据体系的企业就是“半身不遂”。


亲爱的企业家们,如果你们真的希望达成自己的销售计划,第一件也是最重要的事,建立业务数据体系。销售不看业务数据体系走,不如回家卖红薯!


【销售】如何评估细分市场容量?


选定精准的细分市场可以有效避免与业内巨头直接进行竞争,可极大的提高初创期企业的成长速度,保障创业者们的成功概率。

对于盛景平台的学员而言,大多数企业家已经经历过了企业初创时期,开始渐渐步入成长期和成熟期。这个时期企业的成长往往与业务领域的扩张紧密相随,此时的细分市场评估就需要更加谨慎,成功了是“锦上添花”,失败了就会“功败垂成”,出不得丝毫错。

而细分市场容量问题,往往成为困扰企业家们的一个常见问题,选对池塘钓大鱼的思路大家都已经有了充分的了解,但什么样的“池塘”才是正确的、大的池塘呢?是否有一些比较简单的方法来进行评估呢?我们为您推荐一下三种相对比较简单的细分市场评估方法,供读者参考:

1、行业协会或政府相关部门的信息披露。一般而言,行业协会每隔一段时间都会发布全国或地区范围内相关行业的信息资料,从这些对外公布的数据信息,可以大致了解对应细分市场的容量及竞争情况。一般而言,此类数据会采集行业内或地区内体量较大企业的关键业绩指标,同时根据预估的市场占有率得出相对比较准确的市场容量。

2、拟上市/上市公司招股说明书或年报数据。此类数据通常由券商调研得出,调研范围会包括行业协会及政府部门,因此与上一类评估方法有相似之处。区别在于通常情况下,此类数据会被加工成比较有利于报告者的表述方式,读者需要秉持“辨伪存针”的态度有选择的使用。

3、典型客户分析法。该方法为评估计算方法,数据准确性不高,仅能作为定性分析使用。该方法的核心思路为评估该细分市场内典型客户的采购额(可用多个客户的平均采购额近似计算),预估细分市场内典型客户数量,再将两者相乘得出该细分市场大致的市场容量。

细分市场容量的评估方法有很多种,除以上三种外,也可以通过与专业的市场调研公司(如A.C.尼尔森公司)进行合作等多种方法。市场容量的评估不可不做,但成长初期的企业也完全没必要为了得到精确的细分市场容量而投入过多。


【销售】销售体系诊断:如何评估客户特征?


盛景网联一贯主张企业应将“客户研究”作为日常工作中的重点事项予以关注和落实。而作为客户研究中的重点,“客户特征”评估则应被归类为企业日常工作中的重中之重,引起更高的关注。

所谓客户特征评估,并不是将客户的海量特征均进行分析,而是将销售体系诊断中重点关注的客户特征予以抓取和诊断,为销售系统决策提供依据。通常来讲,客户特征评估可包括以下几个方面:

客户购买流程   客户购买流程的复杂程度是销售体系重点关注的客户特征之一。客户完成购买决策前,需要通过哪些决策人的层层评估、应重点关注哪些影响者对项目推进的影响、如何规避利益人的干扰等均是评估客户购买流程复杂程度时需要重点关注的问题;

客户决策时间    不同的客户决策时间可能存在明显差别,此差别将会对销售组织当期的业绩达成产生较大影响。尤其是大客户销售处于demo小样阶段时,客户需要进行试运行的时间长短不一,短则几个星期,长则接近一年的demo检测时间是销售人员需要重点评估的客户特征之一;

客户采购频率   客户采购频率的高低从某种意义上决定了厂家与客户的黏性高低。客户采购频率越高,销售人员与客户采购负责人员的接触频率就会越高,相应的也会产生更高的用户粘性,可有效防止竞争对手趁虚而入。因此,销售人员对客户采购频率的关注至关重要,此外还应思考在现有基础上如何提升客户采购频率等相关问题;

盛景学员企业在实践自身客户特征评估时需避免两种主要误区:客户特征评估是一个不断往复的过程,切不可把此项工作当做是一项短期的工作;客户特征评估能力需要不断进行实践才能得到明显提升的,切不要盲目追求“快、准、狠”。盛景平台的企业家朋友们应时刻牢记上述两类误区,切实做好客户特征评估,为销售系统决策提供有力支持,方可决胜千里之外!