彭志强 :将摇篮计划放大

文章来源:    发布时间:2010年05月

近日,AAMA亚杰商会推出了代表其创业智慧结晶的新作——《创业摇篮》一书,书中近30个精选案例呈现了现今最鲜活的中国创业生态。不仅描绘了创业家们激情燃烧的岁月,还深入挖掘了他们关于创立公司的商业哲学、价值观和方法论,以及由创立和经营企业对社会和人性的真实解读。作为《创业摇篮》的策划人及摇篮计划发起人之一,盛景网联培训集团董事长彭志强表示:这本书旨在通过学习分享,让广大有志创业者洞观创业中的险滩急流、聆听前行者的肺腑忠言、领悟成功者的商业智慧。

彭志强无疑是摇篮计划早期的平台建设与推动者。在彭志强看来,中国的经济虽然快速增长多年,但是依然问题重重,中国经济需要保持快速而稳健的增长,需要在发展中解决问题。要达成这一目标,创业企业将扮演举足轻重的角色,创业精神必将催生更多富有活力、富有创新模式/技术的新兴企业,与垄断企业相比,他们今天看似渺小、微不足道,但是以未来眼光看来,中国经济良性增长的希望恰恰就是这些创业、创新企业,无数发达国家的商业历程都清晰地揭示了这个基本规律。未来的十年,必将是创业的十年,创业浪潮将在中国成为商业主旋律,将对中国社会文化产生巨大的影响、对经济产生重要的推动。

而彭志强所带领下的盛景网联培训集团致力于打造地,正是对中国创新型企业家和创业家的挖掘、培育与改造。盛景网联通过培训系统海量挖掘潜在的投资项目,通过持续的培训系统和咨询项目改造和培育潜在的投资项目,再通过智力资源入股和创投基金投资等方式来获得股份放大的收益。由此,最终打通了从培训到咨询到投资的价值链条,这种价值链条的打通源自于盛景的“一米宽一百米深”的商业模式,而这样一个商业模式又是源自于盛景高管团队和股东团队所具备的全价值链运作的视野、能力、爱好、机制、资源。盛景网联的定位是打造中国成长型企业的摇篮与上市公司的黄埔军校,在未来的5年里培育50家上市公司!

彭志强 :将摇篮计划放大

彭志强,AAMA亚杰商会早期执委,第一期摇篮计划工作小组主要成员之一。清华紫光股份有限公司原副总裁,现任盛景网联培训集团董事长兼首席执行官,致力于通过“培训+投资”的创新模式打造“中国上市公司的摇篮与黄埔军校”。

彭志强是一个爱笑的人,在采访过程中他一直都带着淡定从容的微笑。从笑容里能看出他是一个坚定果敢,喜欢直面挑战的人,也是一个热心之人。

开启摇篮计划

“摇篮计划”开始启动时我还在上市公司清华紫光做副总裁,当时因为所分管的业务已经非常稳健和安全,经营团队已经完全接班了,经过辛辛苦苦几年的分公司改制、信息化改造等,我几乎不用再担忧公司运营的细节和风险了,印象中那年好像在公司文件上总共才签过六次字。

我是一个绝对闲不住的人,因此,这一年我花了很多的时间在摇篮计划的启动运作上。这也许是机缘巧合吧,正好有相对宽裕的时间来做这样一件非常有意义的事情。所以,我对那些拿出宝贵时间参与到摇篮计划里的导师和执委们充满敬意,因为这真的很难,如果我自己当时不是处于正好相对宽裕的时间,真是很难抽出那么多时间参与其中;另外,我也一直发自内心希望伴随着AAMA的发展壮大,应该有更多的优秀的专职人员组织和主持摇篮计划,那样才能真正“基业长青”。

摇篮计划第一年运作时可谓“万事开头难”,当时董事会、执委会对如何运作摇篮计划都只是一个模糊的概念,因此,我们第一年确实花费了相当多的时间来实现当初那些初步的想法。当时的摇篮计划本身就只是一个模糊的雏形,因此,怎样找到顶尖的导师和优秀的创业家认同和参与摇篮计划在当时是一个特别大的挑战!

首先,如何找到合适的创业家是第一个非常大的挑战。太成熟的创业家,就没必要去“摇篮”了,没有潜力的创业家,把这些顶尖的资源用在他身上,又显得有些浪费。要找到既还不太成熟,又有很大潜力的创业家,无疑是相当大的挑战。第二个挑战就是找到愿意参加“摇篮计划”的优秀导师。对导师们来说,参与“摇篮计划”主要是一种奉献精神,导师们的时间承诺是最大的难题。一些导师一个月在国内就呆几天,很难承诺履行全部义务。

比找到目标更难的是让导师和创业家认可并愿意投入精力加入这样一个全新的尝试!清楚地记得当时需要逐一解释和说明到底什么是AAMA亚杰商会,什么是摇篮计划,摇篮计划具体是怎么运转的。在当时的氛围下,很多人对于这样一个新鲜事物并不理解,或者并不信任,但是,功夫不负有心人,经过几个月的努力,我们各自丰富的人脉资源和辛苦付出看到了效果,第一期摇篮计划导师阵容星光灿烂,候选创业家阵容也是整齐而强大,其中,既有池宇峰这样迅速迎来发展拐点并迅速上市的明星创业家,也有姜晓丹、沈继业、屈山等大有机会成长为上市公司的创业家,更有童之磊、杨彬、马云、王伟等今天摇篮计划执委的中坚力量(他们也完全可能成长为上市公司),作为黄埔一期的他们具有重要的代表作用,正是他们为摇篮计划的持续发展奠定了极为坚实的成功基础。

当众星云集之时,下一个难题就随之而来了,那位导师跟那位创业家配对呢?因为摇篮计划的特色之一就是每位导师每个月要一对一地辅导两位创业家,因此,“配对”就成为了决定摇篮计划有效运转及持久运转的关键所在了,如果配对合理则事半功倍,如果从一开始配对就令双方感觉不顺,则最终结果一定是事倍功半。每一位导师都有自己独特的特长和资源,也有自己独特的带学生的考虑,有的导师擅长于企业管理,有的导师擅长资本运作,有的导师是跨国公司高管,有的导师是本土创业的“人精”,有的导师希望带本行业的创业家,这样比较熟悉也比较“省力”,因为一切尽在掌握之中,而有的导师却明确要求不带本行业的创业家,避免公司利益冲突。总之,每个导师的特长和诉求千差万别,同样的,每一位创业家也都有各自的期盼。

摇篮计划最大的挑战在于两边都很重要,谁也不能忽视和“糊弄”!左边是“今日大腕”,知名的导师,右边是“明日之星”,优秀的创业家们,所以,摇篮计划的成功运作对执委等运作者的统筹运做要求极高,需要执委们成为“今日大腕”和“明日之星”之间的桥梁,执委们需要能够和导师与创业家进行深度对话,甚至需要能够管控导师和创业家们的期望,而当导师和创业家对话失去控制或效果不佳时,甚至需要能够让导师和创业家之间的交流重新回到设定的轨道。因此,执委们的工作难度极大,由此可见要做成任何事情都不容易,即使是做摇篮计划这样的公益项目,也需要全力以赴地参与其中方能使命必达。

为此,我们总结了一整套的导师和创业家配对的规则、流程、方法等。在有效配对后,摇篮计划就进入到一个运转的正轨了。在导师、创业家、执委、董事会等所有相关人员的共同努力之下,第一年的摇篮计划得以成功实现,随后,第二年、第三年,一年比一年好,摇篮计划从一个初步的想法逐步发展为一个完整详尽的运转体系。虽然还有诸多的不足和遗憾,但基本能够有效而持续地运转了。

如今的摇篮计划已经由三大系统构成,一是导师与创业家们交流互动的平台,二是创业家之间的互动平台,三是导师之间的互动平台(精英会员计划),如此一来,摇篮计划将迎来一个更加灿烂的新五年!

将摇篮计划传承

从摇篮计划的第三年开始,我就暂时淡出了。为什么暂时淡出,并不是对这个事业失去了兴趣,而是基于对摇篮计划更上一层楼的思考与探索。

在摇篮计划这个平台上的每一个人,无论是被辅导的创业家,还是在付出的导师,抑或幕后的执委们、董事们,只要你深深地参与其中,都将直接或间接的受益,这就是“平台的力量”!在这里,你也许可以学到很多知识与智慧,也许可以结识很多人脉和高端资源,你也许可以找到合作的战略伙伴,你也许可以找到志同道合的倾诉者,这一切都可以从AAMA亚杰商会的平台中找到!

摇篮计划一个核心价值观就是传承,董事和执委作为平台的组织者或者搭建者,在默默付出的同时也可以收获良多,他可以学到的东西非常多,可以获得的资源也非常可观。这么好的平台、这么好的资源,应该让更多人去分享。

我是摇篮计划早期的共同发起人和实践人之一,因为几乎亲历了摇篮计划第一年中间的每一个环节,几乎亲密接触了每一位导师和创业家,因此,我觉得我已经收获了很多很多,付出越多就收获越多,为什么不让更多人去获取呢?摇篮计划要创造更大更长久的价值,必须有更多精英参与其中,于是,先来者就需要把这个平台传承给后来者,而不能一直占着。

另一个方面就是希望摇篮计划能够更上一层楼,能有更多的创新。创新最简单最有效的方法就是换人,这往往是最简单最直接的创新方法。
我一直觉得做企业就像跑接力赛,四个人跑4*100米,一定比你一个人跑400米更快。当你跑了100米之后,虽然自己或别人都觉得你还有力气跑下去,但其实再跑下去可能已经不行了,而下一个接力者一定会比你跑得快,因为人家刚开始跑,体力正充沛。企业一定要通过这种接力棒的传递才能做得更大更强,才能基业长青。所以,企业家对企业最大的终极责任就是“交棒”。做企业是如此,做任何其他的事业也是如此,做摇篮计划也不例外。于是,我选择“淡出”是为了摇篮计划运作地更好更长久!

所以,在全力以赴地运作完第一年摇篮计划后,我花了整整两天时间整理了一份《摇篮计划 “标准作业程序”》,写完文件,心里也就基本踏实了,因为经验得以保留和传承,我就可以毫无顾虑的暂时淡出了。因为后来的执委们站在第一期的基础之上可以首先“传承”,而后可以去创新提高。他们认为摇篮计划标准作业程序(SOP)有价值的、依然适用的,他们自然就会采用,这样,后来的执委就站在了第一期的基础上,这就是所谓“传承”,而不用所有事情都从头开始琢磨和尝试。而他们有创新的想法,自然就可能将摇篮计划带到全新的高度。同时,薛军、郭晋华等早期的主要执委也一直坚守到现在,既有骨干的稳定,又有新的血液加入,于是,摇篮计划越来越成气候。事实证明,新的执委将摇篮计划带到了新的高度。

思考摇篮计划的未来

所谓“近朱者赤”,在AAMA亚杰商会浓厚的创业氛围的感染之下,我也开始了创业之旅。在旁人看来,不到29岁就成为上市公司清华紫光最年轻的副总裁,何苦还创业?多辛苦啊,风险多大啊。这其实就是每个人的人生价值选择了。原本只是一种朦胧的闲不住的本能,但看到AAMA亚杰商会各位朋友们那股子创业热情,无论是导师们还是创业家们,无论已经成功的还是仍在路上奋斗的,都享受着创业的快乐与痛苦,我就非常自然地毫无任何挣扎的就开始了创业之路,于2007年创办了盛景网联培训集团,聚焦于培训高成长企业的商业模式与资本运营。

如今,盛景网联 “培训+投资”的独特商业模式已经广受关注,通过《资本的力量-融资并购上市》、《商业模式的力量》等大量原创研发的高端企业家培训项目,盛景网联可以海量地挖掘、培育和改造潜在的投资项目,由此,盛景网联致力于打造“中国上市公司的摇篮与黄埔军校”,同时,盛景网联募集了“华创盛景基金”,透过投资基金方式放大培训收益。

盛景网联的创立与AAMA亚杰商会有着太多的缘分,不仅当年创业的动力和信心来自于AAMA亚杰商会的各位同仁,而且业务运作的很多细节也受到了摇篮计划的点滴启发。盛景网联成立三年以来高举高打,可以说是近年来成长速度最快、学员口碑最好的民营企业家培训机构,这与盛景网联的“清华背书”密不可分,盛景网联的两大机构股东分别为清华大学旗舰企业:清华紫光、清华科技园。与此同时,盛景网联的快速发展也与AAMA亚杰商会的各位导师、创业家的友情支持密不可分。

在盛景网联这三年快速发展的过程中,我也有机会从另一个视角来思考摇篮计划的未来。从严格苛刻的角度来讲,摇篮计划在新的五年发展之中仍面临两大严峻挑战,一是经费匮乏导致无法聘用高水平的专职运作团队,二是因为一直比较低调,导致知名度还不够,所以导致高水平的创业家、导师的持续引进机制薄弱。

摇篮计划运转本身并不需要太多的经费,基本上依靠AAMA年会的赞助等基本就够了,但是如果需要聘用高水平的专职运作团队,现有的费用就是杯水车薪了。今天的AAMA亚杰商会除个别专职人员外都是兼职义务奉献人员,这些兼职人员都是各行各业的精英,他们的加入确保了摇篮计划的高水准与高起点,但是,因为这些人员毕竟都是兼职义务奉献,精力有限,因此,还有太多有意义的事情都只能浅尝则止,或者只能停留在美好的愿望上。

比如,从追求更高水准角度讲,每位导师和创业家之间的交流互动在前期一定需要有专职人员全程协调与把控,因为导师和创业家任何一方的问题都可能导致摇篮计划培养效果大打折扣,而无论是导师还是创业家对这样一项创业家培育项目都是头一回参与,其实也需要适应期与专业指导,这时,如能有高水平的专职人员全程参与将极大地确保配对培育效果。

另外,如果能有专职人员持续地参与到导师与创业家的深度交流中,准确记录下其间的智慧点滴,那么,这种智慧的累积将是一笔极富价值的知识财富,其效果肯定要远远好于事后采访和回忆。因此,我一直希望AAMA亚杰商会能够建立一支高水平的专职运作团队,那才是摇篮计划真正基业长青的时候,当然,这时就需要相当不菲的费用了。

在国内很多人的概念中对非盈利组织还是有些误区,以为非盈利组织就不能收费,非盈利组织的工作人员就只能拿很微薄的工资,甚至是免费干活,必须是义务奉献。当著名管理学大师彼得德鲁克在其著作中提及“美国的组织中有三分之一是非盈利组织”时,国内很多人都很纳闷,甚至认为这可能是笔误或者翻译错误,怎么会有这么多人白干活呢?

其实,非盈利组织作为美国当今非常主流的组织形态之一,其可以获得各类收入,只是不能进行投资人利益分配,其支出需要公开,但其工作人员可以获得有竞争力的薪酬。因为只有这样这个非盈利组织才能形成造血机制,才能招募到最优秀的人才为公益事业服务,最终才能实现可持续发展。不能让雷锋挨饿受穷,这样非盈利组织才能持续发展,毕竟象比尔盖茨那样成为世界首富以后再来做慈善事业的还是少数,我们需要招募到大量的优秀人才尽快尽早地投身到非盈利事业中,那么,提供有竞争力的薪酬,至少是可接受的、不错的薪酬,招募到优秀的人才,就是非盈利组织发展的重要基础了。

在摇篮计划的新五年里,大家制定了很多新的目标,而我最大的期待就是摇篮计划能拥有一支高水平的专职团队,把这件非常有意义的事业带到一个全新的高度,并实现长期可持续发展。另外,期望着AAMA亚杰商会探索的非盈利组织之路,能够为中国的非盈利组织发展探索更多的经验,当中国的非盈利组织也能达到所有组织的三分之一时,就是中国真正成为世界强国之时,就是国富民强之时,就是实现和谐社会之时。