一家成立15年的企业，突然衔枚疾行，它以培训咨询起步，如今通过投资业务放大盈利，进入收获期。

培训咨询注重短期现金流，没有高风险，但只能赚小钱、短钱，而投资看重长期盈利和高收益，但具有高风险性，这对中国创新创业服务机构挑战很大。“盛景培训咨询业务以资本运营和商业模式创新为主线，与投融资密切关联，这为我们后续开展投资业务打下了很好的基础。”盛景网联董事长、盛景嘉成创始合伙人彭志强说。

要掌舵这家复杂生命体的企业，必须拥有化繁为简的能力，找到合适的节奏。

彭志强为盛景构筑了双线战略拼图，即“赋能培训+孵化投资”双轮驱动的商业模式，盛景网联专注为企业赋能，帮助企业融资上市，并使企业内在价值持续增长；旗下盛景嘉成基金则专注投资，目前管理超过120亿股权投资母基金和直投基金，投资组合已收获189家公司全球上市。

今年首批登陆北交所的81家企业里，有13家是盛景网联的学员企业，这还算不上盛景的高光时刻，在2015年新三板市场火热的时候，盛景曾推动上千家企业挂牌新三板；盛景嘉成在2020年，平均每8.5天就收获一个IPO，2019年7月22日-30日，9天内收获3个直投IPO。

这些数字背后，是盛景商业模式的创新，是对长期主义的坚持。

01坚持长期主义赋能

彭志强曾是清华紫光最年轻的高管，参与清华紫光上市全过程，既具有管理经验，同时具备资本运作能力，这为他在2007年创立盛景网联提供了充足的养分。

“培训解决80%-90%的共性问题，咨询解决10-20%的个性化问题，这两者必须组合起来。”在彭志强眼里，盛景的赋能培训分为培训与咨询两个方面，培训起到科普作用，让创业者在认知层面与时代同频，而咨询是一对一个性化服务，解决企业内部的具体问题。

盛景的赋能培训一直以“实战、实用、实效”六字为纲，经过多年实践与总结，彭志强将赋能方法论重新概括为6个关键词：重结果、早介入、长周期、全方位、抓节点、平台化。

重结果，是引导企业内在价值持续增长，实现商业与资本同步，用结果说话。

“培训咨询只是赋能的一种手段，传统培训更多是强调过程，咨询则是强调方案，而盛景赋能体系首先强调重结果。”彭志强对创业邦说，与其他商学院的培训相比，盛景的赋能以结果为导向，强调实用性。盛景希望帮助这些企业真正能进入新三板，进阶到创新层，未来再到北交所、科创板、创业板上市，而且不仅仅是上市，上市后还要实现企业市值的持续提升。这个过程中，我们强调的是企业内在价值的持续增长。不是炒作的资本化，而是资本和实业双轮驱动的良性循环。

早介入，是真正站在企业的角度考虑。越早介入，越能更深入地了解企业需求，给到企业更好的发展建议，因此，盛景的介入要比VC、券商等机构更早，在通过赋能体系提高创业者的认知水平的同时，帮助企业选择合适的投资机构、上市板块、券商和项目团队。

长周期，是赋能企业发展的各个阶段，关注企业内在价值的成长。从企业初创到上市，盛景持续为企业赋能，每个阶段各有侧重，赋能方式不拘一格。如初创企业的战略设计和融资方向、成熟企业的业务模式创新和上市路径、上市企业的第二曲线创新和产业生态建设等。

全方位，则是基于“木桶理论”，企业发展必须有明显的长板，但同时短板不能太短。通过锻长链补短板，以资本线和业务线为核心，为企业提供人力资源、组织建设、营销等全方位的赋能培训。

在实施层面的两个关键词是抓节点和平台化，为结果提供抓手。

抓节点，是坚持做关键性决策咨询。如抓住企业在融资过程中，找什么样的投资人、如何估值、是否签对赌协议等重要节点进行咨询。

平台化，是打造一个新经济赋能平台，把投资机构、券商、律师事务所、会计师事务所、营销机构等赋能机构纳入进来，将赋能培训的收益让利给合作伙伴，通过资源整合和精准对接，为创业者提供更有价值的赋能。 

截至目前，盛景网联赋能的学员企业达到上万家。

02创业之初就想做投资

“我在创业时就想得很清楚，一定要做投资。”彭志强说。 

传统咨询模式主要面对大型企业，收费昂贵，而初创企业没有高额支付能力，因此创新创业服务机构难挣大钱，面临两难困境。 

“大多数咨询公司习惯对立视角思考，觉得初创企业不愿付咨询费，还想要持续成长并获得投资，根本就不合理。然而，优秀初创企业的股权恰恰是最具稀缺价值的资源。”也正是基于这种前瞻和洞察，彭志强探索出“赋能培训+孵化投资”双轮驱动的全新商业模式。 

不过，盛景的商业模式创新并非一蹴而就。起初，盛景内部有人反对做投资业务，认为是主业偏航，投资业务若做得不好甚至会拖累培训咨询业务。

“做投资的回报周期比较长，甚至可能会影响到短期咨询费的收取，如果咨询费由200万变成30万，那就意味着团队奖金大打折扣，而且投资还要七八年以后才能挣到钱，这种做法就会有人接受不了。”彭志强说。 

这类问题在盛景商业模式探索中逐步消化。盛景网联董事、副总裁曹志勇介绍，赋能培训KPI原来是考核销售业绩的，销售成绩好就能拿到高额奖金提成，而现在有了全新的考核评判标准，例如培训满意度、项目融资额、学员收获等。 

盛景嘉成创始合伙人刘昊飞，曾是盛景网联的首轮机构投资人，2013年加入盛景，主导投资业务。谈及加入盛景的原因，刘昊飞称，自己是被盛景创新的商业模式所吸引，当时逻辑虽成立，具体操作还需验证，“我不妨亲自来验证一下”。 

“我们有两个核心工作，一是帮助客户（LP）赚到钱；二是帮助被投项目把资产价值变得更高。想要达成这两点，一定要做好赋能。”刘昊飞介绍，盛景站在全球创新顶层出资人的视角来理解市场，并将盛景的认知能力与LP同频，从而帮助LP做好资产配置。

“一方面，盛景与全球顶尖的投资机构合作，通过母基金去覆盖优质项目，另一方面，我们也一直在做项目直投。”刘昊飞介绍，领投强赋能和母基金合投优中选优是盛景的两大直投策略。 

这其中领投强赋能的代表案例是国联股份，盛景在其不到4亿元估值投进，并不断地为国联股份赋能，帮助国联股份打磨商业模式，从最初的信息黄页服务平台逐步转变为工业原材料交易平台，这个过程中，国联股份的营收和净利润规模呈倍数增长，并成功上市。目前国联股份市值在400亿元左右，给盛景带来了丰厚的收益回报。 

同时，盛景嘉成母基金覆盖大量优质项目资源，配合自身强赋能能力，因此更好地做到“优中选优”。康龙化成是合投的代表性案例，盛景在其不到30亿元估值投进，目前康龙化成市值在1500亿元左右，回报亦非常可观。

“投资最大的担忧是退出不通畅，但上交所科创板、深交所创业板和北交所都在发行制度上进行了重大改革，这让我们的投资没有后顾之忧。”彭志强表示，退出的确定性，使盛景的投资收益有了较大规模释放，财务模型也得以验证。

盛景嘉成始终坚持专业主义与价值投资，追求安全前提下的中长期复利回报。如今，盛景嘉成覆盖中国、美国、以色列超60家顶尖VC，投资覆盖超过2500家全球创新创业项目，投资组合已涌现189家上市公司，构建起了稳健又高速增值的投资组合。

03盛景商业模式的壁垒

培训咨询与投资是一组矛盾体，培训咨询是服务业态，先收钱，没有本质风险，但投资是高风险，甚至会赔钱。这要求企业掌舵者拥有复合型能力，甚至是左右互搏的能力。 

盛景的培训咨询业务以终为始，与投资业务在关键细节上咬合，学员企业就是盛景两大业务的黏合剂，也造就了盛景独特的商业模式。 

最初，赋能与投资由两支团队同时运作，2015年左右，传统培训咨询模式收费越来越难，而投资板块盈利越来越强，尤其是近两年国内资本市场发行制度的改革，为盛景投资板块坚定信心，盛景的投资业务比重也因此上调。

“很多时候，投资的利润可能比做几百个咨询项目的利润还要多。”彭志强说，得益于资本市场发行制度改革，盛景投资板块收益逐步释放，充分验证了“赋能培训+孵化投资”双轮驱动商业模式的可行性。  

虽然盛景提升投资板块比重，但依旧没有减少对赋能板块的投入，赋能体系建设一直保持整体投入的70%。

彭志强认为，作为创新创业服务机构，首先，必须告别短期行为，坚持长期主义，以最终结果为导向，与赋能企业的利益保持高度一致；其次，其盈利模型和财务结构要能够支撑起做长期主义这件事儿；第三，团队必须具备持续赋能的能力。

这三点，也构筑了盛景商业模式的壁垒。

彭志强认为，想要成为中国领先的新经济服务平台，成为创新创业服务的基础设施，必须加强盛景团队的赋能能力建设和投资能力建设。“通过赋能体系建设，让投资风险更加可控，投资成功率进一步提高，但如果要获得更好的发展和更高的回报，盛景自身必须不断进阶。” 

彭志强口中的“进阶”，不止于对一级市场的研究，也强调赋能能力向二级市场的延伸。“盛景过去不太关注一二级市场的联动，一些被投企业上市后，有在二级市场卖早或卖错的情况发生，这对企业和盛景而言，都是比较大的损失，加强对二级市场的研究非常有必要。”彭志强说。 

“投资是反共识的行为，敢于投资其他机构不投资项目，这样才能有超额收益，但是在机构内部的投委会上要形成共识才能过会决策，但投完之后，又要促成后续轮次投资机构和公开资本市场对这个项目形成共识，需要在内部和外部、共识和反共识之间不断切换，因此真正的领导者都要具备驾驭复杂事物的能力。”在拥有企业家与投资人双重身份的彭志强看来，真正的领导者要驾驭好复杂事物，需要学会化繁为简。