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日本游学启示录一:降本增效 跨越周期


疫情三年,我们共同经历了一个经济周期,中国绝大多数中小企业面临诸多挑战,在收入暴跌、成本骤升的夹击之下,举步维艰。反观近邻日本,拥有全世界最多的百年企业,除了一众“小而美”的长寿中小企业以外,日立、松下、丰田等大型跨国企业也都拿到或即将拿到“百年俱乐部入场券”。

 

日本企业为何能够跨越周期历久弥新?日本经济周期对中国经济发展有何启发?中国企业应该向日本学习什么?丰田精益体系的灵魂和精髓在哪里?花王、NBK跨越百年周期的底层逻辑是什么?

 

他山之石,可以攻玉。3月12日-18日,盛景网联联合创始人、CEO刘燕,盛景网联高级合伙人、盛景嘉成合伙人颜艳春带领一批中国企业家走进日本,开启一场“降本增效,跨越周期”学习之旅,此行大家收获满满,感触颇深。

 

3月31日,两位老师将日本行所思、所学、所感于“盛景百场直播系列”第100场直播中进行了分享。小编将精华内容整理成两篇文章,以下是第一篇是刘燕老师的分享,希望能够对大家有所启发。enjoy~

 

01如何看待“日本经济失去了30年”这种说法?

 

1990年日本经济危机迄今已有三十多年,日本的国内GDP几乎都是零增长,因此很多人都说日本失去了30年,其实这是一个误读。

 

日本并没有失去30年,而是以另外一种方式在发展。尽管日本的GDP增长缓慢,但这代表的仅仅是日本在国内的交易过程当中所产生的增长值。日本的海外净资产在过去30年里大幅增长,高达411万日元,全球排名第一。

 

日本是一个岛国,国土面积并不大,为了增加国土面积甚至填海造陆,但这远远不够,所以日本加大对海外的投资,其海外投资的资产总额相当于国内GDP的两倍。换句话说,海外再造了两个日本。

 

如果把国内GDP和海外资产加起来,日本依然是个排在前列的经济大国,只不过这种情况被隐藏起来了。海外产业创造的利润却转移到本土,成为了日本的居民收入。这就是虽然看上去GDP几乎不增长,但日本人民的生活依然非常殷实、幸福的原因。

 

另一方面,日本GDP总量虽然不增长,但是质量却在增长。过去30年,日本确实经历了很多的危机,比如经济泡沫、次贷危机、3·11日本地震以及三年新冠疫情。即便如此,日本企业利润盈余一直在增长。

 

新冠疫情来临的时候,日本企业基本上没有裁员,因为兜里有钱,疫情一旦过去就可以立刻恢复生产经营,只要有人在什么都好办,日本企业在经营上的韧性非常强。这种韧性体现在经历疫情之后,也就是2022年,日本新增了2469家百年企业。

 

迄今为止,日本“老字号”的百年企业一共有42966家,还有两万多家即将迎来创业50周年以上纪念日。在日本,企业的平均年龄在30年左右,一大批企业能够持续经营到50年、100年以上,这是日本经济坚韧性的一种表现。

 

这种坚韧性有很多原因,比如工匠精神,但最重要的是日本企业在经营过程中对研发的持续投入。日本企业研发经费的GDP占比位居世界前列,即使是300人以下的中小企业,研发投入也并没有减少,这是日本制造业强的关键原因。

 

日本的很多独门技术不在大企业手里,而在中小企业手里,所以日本有大量的隐形冠军,尽管公司规模不大,但是占到整个行业90%以上市场份额的特别多。比如NBK,它是一家特别传统的金属铸件企业,也是一个非常典型的专精特新的隐形冠军,但是居然发展了460年。

 

日本社会在这30年中,不是关注GDP的增速,更关注高质量增长。日本早已构建了世界一流的技术体系,建立了完善的社会保障制度。所以,哪怕泡沫破裂,整个社会也没有出现大的动荡。虽然日本已经不是一个制造业大国,但绝对是个制造强国。

 

目前中国经济强调要从数量增长转换到高质量发展,日本的很多发展思路和做法非常值得我们去学习和考察。

 

02目前中国正在遭遇中美博弈,而历史上日本也遭遇了日美博弈,这方面有哪些值得中国借鉴的?

 

最大的启发,“利用摩擦,为发展赢得时间”。

 

每个国家都有需要改革的地方,日本非常好地利用了美国对他们的外压,顺势推动了国内的一些改革。

 

比如说非常重要的一个改革,就是日本从出口贸易型经济,转向了内需主导型经济,这个是日本到今天都非常健康的重要原因。日本是一个内需极其强大的国家,我们后面所谈到的花王,近50%的销售额来自于日本本土,成为企业健康发展的基石。而中国有着更大本土母市场,面对国际竞争格局的不确定性,加大内需,是目前中国非常重要的策略之一。

 

再比如,倒逼薄弱产业环节的发展。日本的零售行业之前有个《大店法》,就是要控制大型零售店的开店——购物中心,来保护小型商业体。大店要分开,每家店要有比较远的距离;第一家店开了,第二家店必须隔很长时间才能开,来限制大店的扩张。但是美国进入日本,直接要求把《大店法》废了 ,于是沃尔玛等美国大店迅速在日本扩张起来,导致日本的零售行业在九十年代效率下滑。但是,正是因为竞争,倒逼了日本小店的崛起。7-11就是在这样的竞争格局下逆势崛起的。唐吉诃德、茑屋等一批零售企业也成为全球学习和研究的典范。

 

日美博弈时,在美国的各种干涉下,日本进行了城市结构的改革和调整,提升了城市运营的效率,尤其是在能源方面。以东京为例,慢慢转型成为一个非常高效节能又环保的现代化城市。我们简单从东京和北京的几个重要指标来对比下:人均GDP,东京大概是北京的2倍;人均的二氧化碳排放量,东京大概是北京的一半;单位GDP所需要的能耗,东京只有北京的八分之一;单位GDP的二氧化碳排放量,东京只有大概北京的五分之一;PM2.5,东京大概也是北京的五分之一到六分之一。

 

而今天的中国城市化率越高,人均能源消耗也就越多,因此绿色节能环保的城市建设与发展,日本给了我们一个很好的参照系。这不仅因为有大量新能源创新创业的机会,更与每一个企业未来的发展息息相关。无论是一个工厂、一个产业园区、一栋楼是否低碳环保,还是生产的产品是否绿色高效等等,都是值得去思考并践行的发展方向。

 

日美博弈同样也遭遇贸易顺差,和今天的中国一样,其实真正决定贸易顺差和逆差的是全球化的企业,比如苹果。苹果把工厂投在哪个国家,哪个国家就会成为巨额贸易的出口国。面对贸易顺差,日本企业全面布局“经营的全球化”,也就是把大量的工厂设在海外,做低附加值的组装环节,比如中国、东南亚;本国做高附加值环节,比如核心零部件,出口给中国,形成产品,再把组装后的终端消费产品卖给欧洲、美国,即把贸易顺差转移给了中国、东南亚等国家。日本整个产业从低端的组装型制造业,往产业链的上游——高端的研发型产业跃迁。比如,虽然大量的电子产品都不在日本生产组装了,但是电子产品的半导体材料依然在日本。

 

在这个领域日本在全球范围内长期保持着绝对优势。日本在全球独居特色的“母工厂体制”,就是坚持“研发在本土、最先进的工厂也留在本土”,形成“研发-制造”相互哺育的策略。

 

“经营的全球化”非常值得中国大量的企业学习,不仅是贸易的全球化,而是生产制造的全球化。日本的今天就是中国的明天,中国也必将完成产业链高价值环节跃迁的新格局

 

03特斯拉的市值 6048亿,丰田的市值1850亿,相差超过4000亿,丰田是否还是一个值得学的企业?

 

作为全世界的精益的鼻祖,丰田的精益几乎是全世界车企学习的标杆。即使是特斯拉,也在站在丰田的肩膀上发展起来了。其实特斯拉是收购了日本丰田的一个工厂,并将扩招1000名员工,从而开启了新能源车精益制造之旅。包括在中国,大量崛起的新能源车企,无论是理想,还是新崛起的吉利,都是以学习丰田开业的基础。

 

丰田被特斯拉反超,本质上是商业模式的方向问题。当然,对丰田而言也是个不得已的选择。在新能源的赛道,丰田起个大早,赶了个晚集。丰田三十年前就布局新能源车的赛道,只是技术方向/专业方向选择了氢能。为什么选择氢能而不是锂电呢?我们都知道日本是一个四面环海的岛国,几乎没有什么矿产资源,拿什么来造电池?面对环境资源的匮乏,选择氢能赛道对丰田确实是更好的方案。事实上丰田已持有5千多项氢燃料电池专利,在该领域拥有绝对领先的地位。据说当年特斯拉也想选氢能,无奈专利被日本卡脖子,于是就改选锂电。但是对于新技术的发展,独木难成林,由于专利技术的封锁,导致了所有新能源车都致力于锂电技术方向的研发和实践的时候,这个赛道就迅速发展起来,而氢能只能日本独自在探索时,整个产业发展缓慢。如果丰田一开始就大方一点,早早就把氢能源技术分享给各个国家,那么或许现在的丰田早已经是氢能源汽车中的大佬。所以,马斯克非常洞悉商业的本质,从第一天开始就全面开放专利,就像开源软件一样,参与新事物的人越多,越有规模效益,技术产品迭代越快,同时不断完善产业配套,更是不断助力特斯拉作为市场引领者获得更快发展。

 

虽然在新能源的新模式新赛道上,丰田暂时遇到了瓶颈,但是从市场占有率以及营收规模而言,丰田依然当得起“世界最大车企”,也是唯一能够实现年销量达千万台级的企业。丰田的厉害之处在于无论是在哪种档次和类型的轿车、SUV以及出勤车辆之中均能够占据市场前列,这种“通杀”不同细分市场的能力,是德系车、美系车所难做到的。

 

不仅是车企,对于广大的中小制造业,丰田的精益学习也是在中国应对劳动力成本上升非常重要的解决之道。20年前,中国工厂装配工人的工资仅是日本的1/20,而现在是日本的1/5。也就是中国的劳动力成本上升了4倍,这就导致中国大量的制造业利润微薄。但是日本也有大量的制造业,他们的人员工资比中国更高。为什么日本制造业依然利润丰厚?就是因为“精益”。

 

比如在中国,上海有一家专门生产铅笔的企业,这家企业年生产约500万支铅笔用于出口欧洲。在该企业没有引进精益生产管理技术时, 生产一支铅笔需要30天 ,而现在生产一支铅笔只需要5个小时。也就是,一支笔的生产效率提高了48倍,也就是即使人工成本增加4倍,企业依然可以获得比过去更高的盈利。日本依然是全球顶级的制造业国家,即使人力成本远高于中国,但是因为精益带来的更高的生产效率,即使最传统的制造设备,也可以获得高额的盈利能力。这是日本可以诞生很多百年企业的原因。在人力成本不断上升的今天,丰田的精益值得每一个制造业企业学习。

 

不仅是制造业,无论是零售业、服务业还是其他任何行业,精益值得各行各业学习。日本7-11,就是典型“精益”指导下的零售服务业。7-11拦截客户不仅靠门店的黄金地理位置,更是靠商品拦截客户,客户进店时恰好能看到他要的商品。零售业的库存是癌症,要通过各种方式尽量减少库存,日本7-11是一个高度关注库存的公司。但是同时7-11比关注库存更重要的是不能缺货,因为缺货会导致销售机会的丧失。如何既少备货,又不缺货?7-11导入精益中“just in time”思想,一方面可以一天3次的高频下单,减少每个SKU的下单梳理,比如牛奶,不是一次下单一箱,而是一次下单几盒。同时更重要的是按规定时间到货,因为送早了,货架还满的放不下,送晚了,又会缺货,因此就需要高到货保障率,也就是按规定的时间送到货,正负误差不能超过15分钟。而7-11高到货率保障率可以达到99.9999%。正是这样的精益,让7-11成为全球最赚钱的便利店。

 

因此,丰田作为精益的鼻祖,几乎值得各行各业学习和研究。

 

04日本企业在做精益,德国企业已经迈向工业4.0/5.0,美国企业布局人工智能,中国企业如何找准自己的定位实现转型升级?

 

日本早稻田大学教授藤本隆宏,对整个数字化时代有个架构分析,那就是高空、低空和地面三个层次。

 

高空,也就是外太空层,就是没有重量的东西,也指信息层,即互联网。在这里面,最有优势的国家就是美国,苹果、谷歌、亚马逊都是其中的代表。

 

低空,就是高空和地面的连接,也指由物理层到信息层,即物联网,IOT。这里做的最好的是德国,德国的工业4.0就是通过数字孪生把物理层面映射成虚拟的数字化层面,西门子、博世是典型代表。

 

地面,也就是在物理层,在现场。最典型的是以丰田为代表的精益制造和精益管理。精益的进程不仅要靠机器、靠设备、靠AI,还要靠人、靠人机互动,通过人与整个流程之间更高效的咬合来实现降本增效。

 

日本整体在高空非常弱,低空也不如德国,但地面非常强。

 

反观中国,是个制造大国,但还不是制造强国,制造业的发展周期非常短,企业之间的差距非常大。既有原始的小作坊,也有最先进的AI技术带来的大型高度自动化的生产场景。

 

但是中国独特的特征禀赋是既有很强的包容性,又有很强后发优势。对于未来面向高空、低空、地面层的发展,中国是“既要、也要、还要”。

 

在高空层,中国直接从互联网时代跃迁至移动互联网,拥有全球大量的甚至全球最好的移动互联网的应用与基础设施,最典型的感受就是无论是去日本还是其他发达国家,习惯于移动支付的中国国民越来越感觉很不方便。因此,在高空层,美国很发达,中国的基础也很好。如果说4G是在消费场景上从图片到视频的体验感突破,而5G将会在大量的工业应用场景带来突破。

 

在低空层,中国创新的浪潮中,IOT、物联网也有大批的优秀的创业者。也许中国制造业不像德国经历了漫长工业信息化1.0、2.0、3.0甚至4.0的迭代和洗礼,但是,工业元宇宙、产业AI等新认知新技术新设施的涌现,中国将有机会在低空层弯道超车甚至换道超车。

 

在物理层,大量的企业对精益的学习对今天的中国企业是至关重要的。即使没有先进的高空层或低空层,哪怕是纯手工,精益也会给企业带来降本增效的增长与发展。而结合低空与高空的技术,精益是所有数字化的基础。靠人机互动、人工智能,即“人工+智能”将是更高境界的竞争壁垒。这一点,日本企业的做法是非常值得中国企业学习的,因为“人”的培养是最难的,需要时间的熏陶。但是,这也是最有价值的。

 

因此在中国未来制造业的数字化当中,应该是既要高空、也要低空、还要地面,三个层次都有足够的市场,也有很好的基础,更有很大的空间。我们应该放眼全球,立足中国,建立后发优势,实现制造强国。

 

05如何看待丰田的精益体系?

 

这次日本行最棒的地方在于不是一个纸上谈兵的学习,而是真正进入到丰田道场来进行实操,来训练企业家精益管理的能力。

 

降本增效、跨越周期是我们绕不过的话题,在丰田道场,我最大的感受是惊艳而质朴。

 

首先,效果立竿见影,这里完全模拟了一个真实的环节和场景。现场大家共同参与了“散热片”的精益改造,改善前一个散热片的生产时间是174秒,用一个下午按照精益方法论改善调整,改进后为108秒,效率居然提升了近40%,非常惊艳。同时,“天下大事必做于细,天下难事必做于易”,当把整个过程分解为21个作业环节,每个环节以“秒”为单位进行分解,发现问题并提出解决方案,会发现没有任何一个动作有高难度系数,比如少走2步就能节约2秒,少弯一下腰就可以节约1秒,放工具的盒子口做大一点就可以准确投放、节约0.5秒,每一件事都不难,任何人都可以做到,都很质朴。

 

在丰田的经济思想当中,有个非常重要的认知:质量不是检测出来的,而是制造出来的。换句话说,如果前面有100个工序,到第101个工序才来做质检,如果这时候发现问题,前面100个工序全就全部浪费了,需要重新来过。如何解决?那就需要在每一个环节完成的时候就完成质检,绝对不让不良品流入下一道工序。这样的一个改造,对降本增效有非常大的作用。这一点对中国很多企业都有启发,比如中国的百丽,原先一双鞋在第10道工序出现了问题,可能也要等到100多道工序全部跑完才会发现,精益改革之后,可能在第11道时就能发现,极大减少了资源浪费,提升了生产效率。

 

精益给我们带来的并不只是静态的改善,更重要的是对市场的敏捷弹性。

 

企业经营过程中最难的问题是不能确保每次都有稳定的订单来源,尤其是当疫情来临的时候,如果还用过去的那套流程,就很难去面对。

 

比如过去一个月有1000台的订单,需要100个工人流水线作业,但是如果外部形势不好,这个月只有500台订单,依然是100个工人作业,人效就降低了。所以按照精益的思想,保持高效的生产能力500台订单就用50个工人作业,但是需要弹性的产线流程,过去一人一岗,现在就要一人两岗,对人的复合能力要求更高。能力越高,薪水也就越高,这两者相辅相成。

 

精益的本质是以人为本。

 

在过去大规模标准化生产的进程当中,其实是人当成机器在重复工作,但精益是激发人的热情和智慧,因为无数的以秒为单位的细节,都需要天天在一线的员工来改善。丰田道场训练的就是人如何更好地去改善,包括头脑风暴、测试、验证等,每一个人在改善当中,都能感受到自身的意义和价值。这是一个人的自我修炼、自我提升、自我成就的过程。

 

在丰田,对于渐进、微小的改善与进步,员工往往眉飞色舞。在他们看来,那是一件伟大的事情。丰田员工在改善中有了归属感,感到人生的意义,工作场变成了一个个人修炼人品的地方。丰田对人性的关注,激活了员工的智慧,员工的智慧转化成了企业与产品的竞争力。当所有的团队或者员工都在精益这件事上得以激发,将会帮助企业完成更高附加值的价值链的跃迁。

 

日本把制造过程分为两种,一种叫组合型,一种叫磨合型。今天中国大部分做的是组合型,就是大规模标准化,包括我们的新能源车;组合型最大的特征,就是当把零部件都拆出来的时候,每一个零部件都是标准化的,也就是虽然表面标准件的规模化量产可以降低部件成本,但是生产就是一个简单的组装过程,没有任何竞争壁垒,生产环节是整个微笑曲线的最低环节,也是整个利润最低的环节。

 

另外一种制造叫磨合型。今天日本大量的制造业都是磨合型,也就是当拆开日本制造的产品时,总是有一些零部件市场上根本买不到,这就形成了独有的核心竞争力。正是生产者对零部件的细微打磨或调整或改造,让零部件能够更好地发挥效能,形成竞争壁垒。也是这些独有的部分,让整个产品或者性能更好,或者生产效率更高。所以,日本的制造业往往是武藏曲线,制造业环节成为了整个产业链当中的高价值、高利润环节。

 

这个层面的精益,是靠人的研发,因此在日本,一线员工不是工人,而是优秀的技术人员,甚至是工程师、研发人员。他们不仅用精益改造流程,产线,甚至用精益改造产品,创新零部件。

 

中国也正在从人口红利发展为人才红利,日本的精益也让我们看到了“人才红利”不是文凭,也不是证书,而是真正在商业环境中有“人才”带来的高附加值。

 

06为什么花王、NBK这两家企业能够跨越百年周期,它们如此长寿的底层逻辑是什么?

 

很多人是因为纸尿裤认识花王的,它的纸尿裤一度被誉为母婴界的iphone。事实上,花王这家公司已经有130多年的历史了,在日本几乎是神一般的存在,它的产品线大概有600多种。

 

你以为花王是一个消费品公司,实际上它从诞生的第一天起,就是一家技术型公司。花王最早是从一块香皂的研发开始,研发出像宝洁一样不刺痛的皮肤香皂,但是价格更便宜,也就是今天我们在中国常说的“国产替代”或“平替”,开启了花王的科技创新产品之旅。

 

与中国目前科技和产业往往是两张皮不同,花王最大的特点是科技研发始终以社会的需求、客户的需求为核心,持续的技术研发和技术投入让花王成为了一个屹立不倒的百年企业。

 

以洁霸洗衣粉为例,分解污渍的酶被发明,让洗衣粉体积从30升的庞然大物一下减小到仅为原来的1/4,洁净力提高至每次使用量是原来的1/2。洁霸也是全球第一个在洗衣粉盒子里放入一个小勺就能洁净洗衣的品牌。洁霸的技术革新令竞争对手两年也没追上,这款至今已卖了20年的洗衣粉产品销售额已超过100亿元。

 

这样就停止研发了吗,当然不是。客户的需求会永无止尽的升级,这恰恰是推动公司不断发展的力量。有了更洁净产品,客户又要求更低成本,于是花王进一步技术研发新一代产品——“洁霸清瞬”,洗涤时更低泡沫,减少清洗用水,节约成本。

 

不仅关心客户的需求,同时也要关心社会的发展才会不断牵引客户的需求。比如伴随着人类文明的进步,不仅要求更好品质更低成本,又要求对社会对环境减少污染、更环保,于是花王新一代产品研发采用浓缩技术,减少塑料用量以及采用再生树脂,回收处理的再生树脂作为原材料。

 

因此,花王不是表面上消费品公司,本质上是一个技术导向的高科技公司,只要用到它技术的地方都是花王的客户。比如花王在技术研发的过程中,衍生出了一种催化技术的添加剂,可以用在铺路材料里,让路面更抗压,同时即使是巨冷或巨热的温差路面也不裂损。

 

所以,花王不仅是个2C的公司。它以技术为延展,也是个2B的公司。

 

正是围绕社会发展和客户需求来做产品和研发,与时俱进,引领需求和潮流,让花王能够百年屹立不倒,跨越周期。

 

再来看NBK,NBK是一家经典的做精密螺丝的公司,有460年的历史,历久弥新,让很多企业家备受鼓舞——每个领域、每个赛道都有机会诞生百年企业。

NBK是一个典型的专精特新企业,所制造的铸件、零部件可以用来生产iphone。不管世界上哪家工厂,只要打开机器,里面至少有一两个零部件是NBK生产的,这确实是很令人骄傲的事儿。

NBK的做法其实非常符合盛景一直倡导的极简战略。极简战略的核心就是一定要抓住核心客户的核心需求,不是什么客户都要做,什么需求都要满足。所以NBK不做大规模的批量化生产的订单,只做小批量定制并且同时要求快速反应,14:00前下单第二天即可出货。NBK做螺丝钉就像做高级寿司一样,NBK平均每天有2390件订单,哪怕一个零件也做,按照客户的节奏来生产,绝不过量生产,所以永远是零库存。这就是NBK的极简战略。

 

NBK只做别人做不到的,NBK要做极致单件流,传统的生产设备无法满足,所以生产设备大部分是自主生产或旧机器改造的,自主比例超过60%。NBK的社长自己就参与了不少设备的改造,员工更是积极投入到改良优化设备、产品的过程中,这就是我们今天所说的“微创新”,无数个微创新就汇聚成了一股持续提高效率、改善产能的动力,最终实现了精益生产。

 

NBK的能力看似不复杂,但是很难超越,从而形成了巨大的竞争壁垒。它使人的发展与机器的进步取得了平衡,这种坚守也表现在其四百年间的经营中恪守本分、心无旁骛,在铸造这一小领域追求精益求精,绝不涉及其他领域,也不盲目扩大规模,确保了它在这个领域的竞争力得到持续积累。

 

NBK先做别人不愿做的事,最后就变成了做的都是别人做不了的事。它用这种所谓最“慢”的方法成就了最“久”。

 

看完NBK,我相信大量的中国企业对未来的发展将会充满信心,无论多么传统的领域,只要专精特新,用“1米宽100米深”的方式,也有机会成为一家百年企业!

 

 

这次去日本,我们还参访了堂吉诃德、茑屋书店等许多有趣独特、又深受启发的企业。日本是近邻,很多人去过多次,但是如果你想带着降本增效的问题、带着跨越周期的思考、带着新地图寻找新大陆的视角去亲身体验,近距离与专家深入讨论,那么5月的日本游学不能错过。以丰富的视角,做专业而深入的体验,行中思悟,格物致知。

 

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