所有行业都与趋势有关，在中国，趋势只有两类：市场本身的趋势和政策方向所引导的趋势。

面对百年未有之大变局，企业家和投资人看懂时代趋势，坚定拥抱国运，沿着国家的政策引导，制定自己的战略方向，顺势而为，才有机会获得高速发展。

10月16日，中国共产党第二十次全国代表大会在北京人民大会堂开幕， 二十大是在全党全国各族人民迈上全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的关键时刻召开的一次十分重要的大会。

因此，通过学习二十大报告，深刻理解国家战略方针，对企业至关重要。

11月13日在盛景创新汇的活动上，盛景网联CEO/盛景嘉成联合创始人刘燕为线上线下数百位参会的企业家做了“学习二十大-企业家如何顺势而为”的主题分享。以下为内容精编，enjoy~

加快构建新发展格局，

着力推动高质量发展

中国经济正在向高质量发展转型，中美经济规模差距快速缩小。2013-2021年间，中美经济规模差距从7.7万亿美元快速缩减至5万亿美元，2021年中国GDP相当于美国的77.0%（2021年美国GDP是22.9万亿美元，中国是16.9万亿美元）。

中国经济占全球份额连年提升，2012年中国占全球GDP比重为11.3%，按年平均汇率折算，2021年我国经济总量占世界经济的比重达18.5%。如果未来几年中国经济保持年均5.5%左右的增长，则将在2030年前后成为全球第一大经济体。

中国现在正在从增量经济往存量经济的转型当中，是否能够成为全球第一大经济体，突破的机会来自于人均GDP的增长。

因此，二十大报告旗帜鲜明地提出来：中国到2030年非常重要的发展，就是人均国内生产总值要迈上新的台阶，达到中等发达国家水平。

中等发达国家水平意味着人均GDP至少要达到三万美元，相当于在目前的情况下翻涨一倍。人均GDP的提高意味着更低成本、更高效率。

如果每一个领域或者每一个产业效率改善，整个国家的人均GDP和整个国家的效率就会自然而然地得以改善。

商业管理界公认的" 竞争战略之父"迈克·波特1990年在《国家竞争优势》指出：国家竞争优势的获得，关键在于产业的竞争，而产业的发展往往是在国内几个区域内形成有竞争力的产业集群。因为国家内部产业群的健康发展和利于创新的发展环境，会提高企业自身的创新机会。而产业集群的发展并非自然的分散而是倾向于地理集中。

我们把基于“地理集中”的产业集群称为产业集群1.0，他更多体现的是同类中小企业的物理聚集，通过竞争，来推动和促进企业成本效率的改善。

基于“地理集中”的产业集群的思想也带动了中国的快速发展，尤其是制造业的产业集群成就了过去20年在全球范围 “中国制造”的异军突起，今天中国31个省市区781个产业集群。在中国政府积极引导下的产业集群1.0的发展. 带动了大量中小企业通过积聚获得竞争优势，参与国际化的竞争，尤其在外贸出口为主的产品中,呈现出了很强的国家竞争优势。

但是，伴随着竞争深化，产业集群1.0的模式也遭遇瓶颈，比如同质化竞争和产能过剩等问题，已经严重制约了地方经济的发展和更高阶的国家竞争优势的获得。尤其是中国经济正在从数量发展迈向高质量发展，产业集群1.0亟待升级，也就是我们今天提到的产业集群2.0模式。

产业集群2.0是“产业互联网”的新模式：即以互联网技术为支持，基于共享和赋能思维，帮助整个产业链上下游与各个利益相关者基于存量整合共享，站在产业链上空“拧毛巾”，赋能高价值环节，消灭低价值环节或进行职能转化，通过“实时连接、智能配对”等实现小b（提供销售或服务商家）向小f（供应和生产端）驱动的 “最佳路由”反向短供应链，达成整个产业链效率最高、成本最低。

产业互联网也是对过去中国供应链产业集群带的全面带动与升级。

比如在服装领域产业互联网第一股SHEIN，通过抓取全球各地用户的搜索偏好，以互联网链接为基础，以“小单快返”的柔性供应链模型整合国内服装集群带，实现5天即可出货、日上新服装6,000款以上的能力，最终将中国制造带到全球220多个国家和地区，超越国际顶级快时尚公司ZARA；2021年，SHEIN销售额约1,000亿元人民币，估值达1,000亿美元，市值比肩字节跳动和spaceX, 在全球未上市独角兽中排行前五名，在服装这个最传统的领域和赛道实现了最顶级的新经济。

产业互联网带动的产业集群2.0模式的终局：从产业竞争模式到产业协作模式，通过互联网技术，打破物理空间，把上游中游下游的的企业团结起来，打破消费互联网的头部效应，避免两极分化，从碎片化的市场（CR100在很多行业只有10-15%）带领大家走向共同富裕，从垄断走向共生，统一产业的大市场，大手拉小手，从利益共同体，到命运共同体，全面形成更高阶的国家竞争优势。

因此，我们需要把迈克尔·波特所说的国家竞争优势的1.0版升级到2.0版，即产业互联网，跨越物理聚集、从竞争走向合作，大手拉小手，实现优势互补、联合共赢。

产业互联网的本质是构建赋能型产业共同体，其内核是全新的产业协同组织形式。产业集群的本质就是产业的协同组织形式创新。产业共同体走到了一种新型的产业协同创新，是“双创”的升级版。

在美国，可以通过收购并购这种非产业互联网的方式获得产业规模的改善，比如百威啤酒，每一次的收购和并购都能够带来新的被并购企业收入和利润的增长。

但在中国，收购并购的失败率高达70%，因为“人员管理”的规模不经济，只有所有的力量聚焦于客户的运营才能产生规模效应。

中国市场周期发展短，没有办法像美国那样通过直接的收购并购进行产业效能的提升。但我们将有机会通过产业互联网的方式实现弯道超越。

产业互联网平台将商品研发、IT系统、培训等规模经济的能力赋能给产业链合作伙伴，就能够突破规模不经济的陷阱，实现指数级的增长。

这将是下一个非常重要的趋势，顺势而为将有机会带来新机遇。目前，大量的产业集群带亟待产业互联网的转型与升级，未来更大规模的产业互联网，将会是政府推动+ 产业老炮 + 资金支持（政府引导基金和第三方市场化基金） +产业赋能的方式展开。

这对大量的传统企业是一个巨大的机会，因为政府主要是引导和提供资源，最后的落地需要在相关产业领域生根多年的企业家来完成。只要你在各个细分产业和细分领域有丰厚的人脉或者资源，那就有机会用各种方式参与到产业互联网转型升级的建设当中，这也会给主营业务带来反补，引领未来业务的发展。

科技是第一生产力，

创新是第一动力

20大报告提出“科技是第一生产力，创新是第一动力”。顺势而为的新机遇，毫无疑问就是致力于科技创新与创业，尤其是围绕卡脖子的新科技、新技术领域来进行。

中国高速发展了二十多年的消费互联网红利已经见顶，未来发展，科技才是核心属性。

可以看到，当下形势已经出现了两大变化。第一，对卡脖子技术或产品有需求的企业，都在转型寻找国产替代，做好前置储备；第二，资本市场对大客户依赖型企业变得更加宽容。

多方利好让科技类企业获得迅速的发展和崛起，每一家企业都应该致力于成为被“科技赋能”的企业。

比如海螺水泥，即使在这样一个最传统的领域与赛道，“无人驾驶的智能矿车”和“产线全程智控”等科技成为深度应用助力传统产业的科技化进程。尤其是当特斯拉的“无人驾驶”还在开放的复杂的各种路况中测试中时，而在矿车在工业场景的封闭道路的场景中，无人驾驶的科技应用更是一种降维打击，可以更快的进入成熟应用。

企业要顺势而为，或者自己进行科技创新，或者依靠投资实现科技创新，或者学会用科技赋能达成更高效率、更低成本的发展，这意味着要寻找更多的科技型企业进行合作，因此，了解未来的主流赛道并且切入进去，才能不被时代抛弃。

“元宇宙”就是值得所有制造业或有制造相关企业关注的赛道。这里的元宇宙，并不是指消费元宇宙，更多是工业元宇宙或者产业元宇宙。

工业元宇宙已经得到了国家级的确认支持，被很多地方政府纳入了创新引导文件中去。现在工业元宇宙的典型应用就是VR、AR和数字孪生，这也是元宇宙的三大主要形态。

元宇宙是数字化升级的高级形态与长期愿景。中国拥有全球最具规模、系统性的制造业供应链，但数字化、智能化渗透率还远远不够。数字孪生、工业XR、AIoT等技术应用可大幅为制造业上下游企业降本提效。高盛认为，全球元宇宙将带来8万亿美元的超大机会。

产业链、创新链、资本链、人才链

四链融合

如何更好地进行科技与创新？二十大报告提出了一个非常重要的思路和概念——“产业链、创新链、资本链、人才链四链融合。要围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，推动经济高质量发展迈出更大步伐”。

报告如此强调产业链，这意味着实体企业的春天来了。但是，传统产业在发展过程当中，产业链和创新链却是对立的。一方面，企业在追求创新链的过程中拼命烧钱。另一方面，产业链虽然赚钱的，但却因为越来越内卷和同质化，看不到未来和希望。

围绕产业链部署创新链，即一定要在传统产业里寻找创新场景，这样才能做到不烧钱的创新。

围绕创新链来布局产业链，即新技术和新科技要围绕产业链进行创新。

当有了产业链和创新链，资本链、人才链也会孕育而生。产业链和创新链的融合，更加是科技人才和产业人才的融合。

因此，盛景在创新领域提出一个非常重要的概念——高质量创新，即提高创新的成功概率。

《创新者的窘境》作者克里斯坦森认为，大公司有充沛的资源，比如供应链、客户、技术等，但是缺乏创新机制，这就是为什么柯达发明了数码相机，却被数码相机所颠覆；小公司有创新的机制，但却资源匮乏，这就是为什么天使投资的失败率高达80%-90%的原因。

如何突破创新者的窘境？盛景提出了CIC产业孵化器模式。CIC产业孵化模式（Corporate InCubator）是一种高质量、高确定性、高能级的创新创业形态，将优秀企业（上市公司、产业集团、独角兽公司）的产业能力等隐性资产最大化，并将大企业的战略刚性、机制刚性等隐性负债最小化，是“大手拉小手”联合创新创业的完美组合。

产业孵化模式进一步融合科学家和技术专家的技术能力、专业机构的顶层设计等赋能能力，资源整合式联合创业将进一步提高创新成功率。即使创业公司在遇到发展瓶颈后，通过隐性资产创新开创第二曲线，也有可能实现凤凰涅槃或者是东山再起。

CIC产业孵化模式从产业孵化器层面，目前有五种典型模式。

第一，以Y Combinator为代表的“赋能参股型孵化”模式。

美国举世闻名的创业孵化器Y Combinator（简称YC），自从2015年来，累计投资孵化了超过3,500家初创公司，它们目前的估值总和接近1万亿美元。YC的成功案例包括在线共享住宅第一股爱彼迎、美国版美团配送DoorDash、加密货币交易所Coinbase、云盘Dropbox、线下生鲜电商企业Instacart等美国新经济的代表企业。

YC以12.5万美元投资获取企业7%的股份，此后通过高效的赋能，让被投企业在A轮的平均融资额达到900万美元。YC能取得成功的原因，主要有以下几点：

首先，YC的创始人都是成功的创业者，对成功要素有深刻体感，他们在项目选择、后续赋能帮扶上，都是有丰富实操经验的专业选手。

其次，YC有一套完善强大的创业课程体系，它把创业的成功经验和失败教训变成标准化的创业课程，帮助创业者提高创新创业成功率。

再者，YC拥有强大的创业者网络——YC的校友之间以及和各个大公司之间的连接非常强大，这些都是极具价值的隐性资源，而且YC已经将人脉网络实现了互联网化。

最后，YC通过Demo Day路演活动使得创业项目被VC们疯抢，甚至提前预定下一轮的投资机会。

中国的独立孵化器往往缺乏丰富的产业资源，在模仿YC的道路上举步维艰。中国可以复制YC模式、具备其四个关键成功要素的恰恰是同时拥有产业体感、创业经验、丰厚资源、充裕资金的上市公司与产业集团。

第二，以国联股份和海康威视为代表的“上市公司控股孵化子公司”模式。

国联股份第二曲线多多平台，均是上市公司国联股份控股孵化的子公司。在子公司层面，垂直赛道的运营团队拥有20%左右的原始股股权，创业动力充足。从“钛白粉”交易起家的国联继“涂多多”之后，还培育出了“卫多多”、“玻多多”、“纸多多”、“粮油多多”等众多新交易平台。

市值3,000亿的智能安防巨头海康威视同样采取了这种模式。不同于国联的“子公司员工在子公司持股”，海康威视采取了“母公司员工+子公司员工共同在子公司持股”的模式。母公司高管与核心员工强制跟投各类创新业务，同时创新业务子公司全职员工可参与跟投各自所属创新业务子公司，海康威视将母公司核心员工与公司创新业务牢牢绑定，同时充分激发了创新业务子公司员工的创造性与拼搏精神，形成了共创平台。

通过这种模式，海康威视孵化出了萤石网络、海康微影、海康机器人等众多优秀的子公司，其中萤石网络2021年已实现42.38亿元的营收和4.51亿元的归母净利润，已获科创板上市审核通过，即将成为海康威视的第一个上市子公司。

第三，以三一集团为代表的“平行公司”模式。

三一重工是世界驰名的重型工程机械品牌，市值1200亿人民币。三一集团将新培育业务作为上市公司的平行兄弟公司，由三一集团实控人、实控人子女、个人股东等在新创公司里持股，同时给新设公司管理层一定的原始股权激励。

目前，三一集团已陆续孵化了三一国际、三一重能、以及易工品、三一重卡等有巨大发展潜力的新经济企业。

三一集团和核心管理层的隐性资产价值，如渠道资源、客户资源、产业能力、品牌声望等等，均在创新业务上实现了最大化。

第四，以小米生态链为代表的“CIC+CVC”模式。

截至2021年年底，小米直接投资了约330家公司，加上顺为资本、长江产业基金，小米集团目前共计投资了约900家公司，形成了“小米生态链”的产业生态与独特的“CIC+CVC”共同发力的产业培育模式。目前，除小米集团外，石头科技、九号公司、趣睡科技、华米、云米等小米生态链公司相继成功上市。

小米对小米生态链企业在产品定义、供应链、定价等方面都进行了相对较强的赋能与控制，事实上将“产品事业部制”架构变成了“联合创立公司制”架构。小米生态链所孵化的项目原则上均需通过小米官网和小米之家进行全网销售，小米集团分得毛利的50%，直接服务于公司主营业务增收和上市公司的企业价值提升。

第五，以五星控股、新希望·草根知本为代表的“实控人单独设立专门孵化”平台模式。

其中，五星控股是原主业出售，实控人单设孵化平台模式。

五星控股的前身是“五星电器”，由创始人汪建国于1998年创立，曾经跻身中国家电连锁前三强。2009年，汪建国将五星电器卖给美国百思买，转身设立五星控股，专注进行产业孵化。五星控股以培育新创公司作为他们的主营业务，围绕四类人群——孩子、农民、有钱人、老人，做四个创业方向，先后培育出两家上市公司 “孩子王”、“汇通达”），一家独角兽企业“好享家”，两家瞪羚企业“橙易达”、“阿格拉”等。

五星电器的隐性资产是在大城市开大店做家电连锁的供应链资源与行业经验。孩子王在大城市开大店做母婴产品，汇通达在农村下沉市场开小店卖家电，两家创新公司把原来五星电器的本领“一分为二”二次创业，成本低、风险小。

而新希望是原主业保留并传承，实控人单设孵化平台模式。

新希望创立于1982年，以饲料、动物蛋白业务为主。2015年，面对数字化的时代趋势，刘永好选择将老业务新希望六和交给80后女儿刘畅管理，而自己作为实控人，携手核心高管席刚，从头设立了产业孵化平台“草根知本”，围绕大消费领域投入自有资金十余亿进行CIC产业培育。

目前，草根知本控股、孵化了100多家公司，围绕乳品、冷链物流、调味品、休闲食品、营养保健品、宠物食品六大赛道，借助新希望的品牌资产、卓越的运营管理能力和优秀人才，草根知本已经孵化了1家上市公司新乳业（002946）、1家估值超百亿的企业（鲜生活冷链）和2家估值超30亿的企业，拥有300多个子公司合伙人和200多家合伙企业，初步实现了新希望集团从企业市场向消费者市场转型布局的战略使命。

未来，在以科技为核心的创新创业项目中，50%的优质项目将来自CIC产业孵化。

CIC不仅是一种新范式，也是极简战略的推行，“盛景极简战略”也被称为盛景天问：

企业的核心客户是谁？新形势下要变化吗？

核心客户的核心需求是什么？新形势下会发生变化吗？

满足核心客户核心需求的核心产品是什么？新形势下要变化吗？

核心产品的核心销售系统是什么？新形势下要变化吗？

针对以上四个问题，企业家和创业者首先要清晰准确地表达出来，很多企业家和创业者对这四个关键问题都是稀里糊涂的，非常模糊。

其次，要能实现“一致性”。即四个问题的答案要能够相互协同、保持一致，避免错配，形成“企业经营的系统化”。

再次，这个答案还需要有正确性或先进性。

即你选择的核心客户核心需求所在市场规模要足够大，要有发展前途，这样能让你的企业活得很滋润，即所谓“选对池塘钓到鱼”。

最后，这个答案还需要“与时俱进”，跟上时代的变迁与动态发展。

清晰表达、一致性系统化、正确性、与时俱进，这是企业家、创业者回答这四个连环拷问的深层次要求。

在回答了以上四个灵魂拷问后，在现实经营中，我们还需要增加难度，把它进一步延展为“盛景天天问”，即每天都要问自己、问团队这些重要问题。

企业所有决策、所有行为是不是符合了前述四个核心答案？

企业为了实现技术驱动普遍在加大研发投入，但研发管理围绕着前述核心答案吗？

如果研发投入在非核心客户或核心客户的非核心需求，你认为这个研发投入会有价值吗？是不是应该砍掉这项研发成本？

企业的生产管理围绕着前述核心答案吗？

企业的生产排期，谁的货先交、谁的货后交，谁的能够保障、谁的可能推迟，是不是围绕着核心客户的核心需求的核心产品，支撑了企业的核心销售系统？

企业的采购管理围绕着前述核心答案吗？

企业的人力资源招聘、激励体系、股权激励方案、升职加薪，是不是围绕着上述核心答案？

企业的一切决策、一切事项都围绕着前述核心答案吗？

简而言之，企业所有决策、所有行为都应该围绕前述四个核心，核心客户、核心需求，核心产品、核心销售系统。很多企业的人、财、物投资现状和计划，跟前述四个核心答案是弱关联甚至没有关联，只有把强关联的事情保留或进一步突出，才是真正有效的投入，否则只能是浪费或者错配。

极简战略的目的是极致聚焦、力出一孔。把庞大而复杂的业务体系建立独立业务公司形成航空母舰制的产业生态系统，每一个独立的业务公司都秉承极简战略，极大提高战略成功概率。

华为就是由一批极简战略的公司形成的大集团军，例如把战略沙盘中识别的68个战略机会点，逐个分析，制定行动措施，每一个战略机会点采取针尖战略，也就是聚焦核心有价值的客户和核心有竞争力的产品，不要在非战略事务上消耗战略竞争力量。

极简战略几乎适合于每个企业。它具有包容性，既可以帮助现有业务做大做强，也可以实现创新企业的价值增长。

极简战略不仅是方向更是执行，所有的创新模式都将以极简战略落地实现。企业践行企业战略，可以去繁就简，穿越迷失，坚定前行。

机遇与挑战并存，

未来最好的投资机会就在中国

二十大报告对企业未来业务的发展指明了方向。报告提出“一些关键核心技术实现突破，战略性新兴产业发展壮大，载人航天、探月探火、深海深地探测、超级计算机、卫星导航、量子信息、核电技术、大飞机制造、生物医药等取得重大成果，进入创新型国家行列”；“我们坚持绿水青山就是金山银山的理念”；“我们贯彻总体国家安全观”；“我们确立党在新时代的强军目标”。

因此，处于低碳、环保、军工、信息安全、国防等赛道或者中下游的企业将有着巨大的机会。

顺势而为，一定要选对赛道。后疫情时代，中国经济走入K型分化，新能源和碳中和、半导体芯片、新材料、医疗健康、专精特新、产业数字化等领域正在强劲增长，未来将成为中国的核心支柱产业，而传统的教育培训、房地产、互联网金融、消费互联网等正在进入下行通道，这也是中国经济走向高质量增长的必由之路。

因此，如果你所处的领域是在上行线上，那就要利用一切政策红利快马加鞭、做大做强，如果在下行线，则必须要转型升级。

举例来说，汇通达之所以能超越国美、苏宁，就是抛弃了消费互联网，走在了产业互联网的赛道。

作为中国产业互联网的典型案例，汇通达通过共享与赋能连接了16.9万家新农村的夫妻店。

汇通达通过低成本优势，进入农村市场，通过b2f反向采购，团结了2万个乡镇16万夫妻小店，将全国采购量汇总并直接与供给端对接，而且团结了中间物流服务商和分销商，通过共享物流和采购迅速降低了成本，创造出了新农村家电产业共同体的价值洼地。

而国美和苏宁则陷入了连年亏损的泥潭。

方向比努力更重要，在中国做企业，就要符合中国未来趋势的发展，形成自己的核心优势。把握时代的脉搏，从未来看现在，沿着趋势做布局，才能获得更多红利。反之，教训将非常惨痛。

目前，以市场化、国际化为导向的新一轮改革开放在深入推进，未来最好的投资机会就在中国：

中国有全球最大的消费市场（14亿人口），有全球最大的中等收入群体（4亿人群），且中等收入群体还将不断扩大；

国潮兴起，本土消费品市占率大幅提高、中国符号走向国际舞台、科技品牌加速出海；

中国城镇化率（64.7%）距离发达国家仍有10几个百分点的潜力；

受过高等教育的人才总量约2亿，2021年大学毕业生近1000万，人口红利转向人才红利和工程师红利；

中国的新经济迅速崛起，中美独角兽企业数量全球领先。

因此，对企业家而言，依靠“自己创新+投资创新”双轮驱动模式，就可以紧扣新时代引领的创新红利。

最后也想和大家分享一下关于黄金时代，比如很多美国人认为上个世纪50年代是黄金时代，因为那个时候美国刚打赢二战，经济、科技都非常发达，领先全球。但是如果他们真的生活在1950年代，会看到当时美国种族和阶级矛盾空前严重，城市时常爆发骚乱；对外则正在跟苏联较劲，很多人担心会爆发核大战。

但是，1950年代的人却认为战之前的1920年代才是最好的时代；而1920年代的人认为19世纪末的生活才是最好的。

也就是，每一代人都有机会解决掉自己面对的问题，然后让后人认为，我们这个时代才是黄金时代。

面对当下的中国，也是如此，机遇与挑战并存，相信我们都能够解决这个时代问题，把握这个时代的机遇，顺势而为，打造属于我们的黄金时代！